Автор: Михайло Вячеславович Плотніков, заступник завідувача кафедри загального та стратегічного менеджменту Нижегородської філії ГУ-ВШЕ, заступник декана відділення Вищої школи менеджменту зі стратегічного розвитку; бізнес-консультант. Джерело: elitarium.ru
Механізми соціального впливу універсальні і дієві, і в управлінській діяльності їх не можна нічим замінити. Що впливає на переконливість? Що змушує нас вірити і погоджуватися, спонукує відчувати і діяти? Виділяють шість основних механізмів соціального впливу: взаємний обмін, зобов'язання і послідовність, соціальний доказ, благорозташування, авторитет і дефіцит. Коротко проаналізуємо кожен з них.
"Намагаючись довести людям, що їхня поведінка більшою мірою залежить від соціального оточення, соціальні психологи стикаються з нездоланним бар'єром: нашою схильністю пояснювати поведінку людей у термінах їх особистісних властивостей. Цей бар'єр відомий як фундаментальна помилка атрибуції ".
Звертаючись до механізмів, що лежать в основі соціального впливу, неможливо не згадати блискуче дослідження Роберта Чалдіні. У ньому він виділив і детально описав шість основних механізмів соціального впливу: взаємний обмін, зобов'язання і послідовність, соціальний доказ, благорозташування, авторитет і дефіцит. Ми постараємося коротко і ясно проаналізувати кожен з них.
1. Взаємний обмін. Коли ми отримуємо якийсь подарунок, ми починаємо відчувати себе обов'язковими по відношенню до дарувальника. Це робить нас більш поступливими і схильними підкорятися його вимогам. Правило взаємного обміну має кілька важливих особливостей. По-перше, воно універсальне, тобто почуття обов'язку виникає незалежно від якості подарунка. По-друге, це правило нав'язує борги - неважливо, хочемо ми того чи ні, виникає відчуття обов'язку. І по-третє, за допомогою цього правила можна ініціювати нерівноцінний обмін.
Лист однієї жінки. "Коли я влаштовувалася на роботу, жінка, на місце якої я поступила, сказала мені, що начальник - на рідкість приємна і щедра людина і що вона ніколи в житті б не звільнилася, якби не чекала дитини. Вона розповіла, що начальник завжди дарував їй квіти і невеликі подарунки з різних приводів. Я вже шість років працюю з тим же начальником і можу підтвердити слова моєї попередниці. Він дарує мені і моєму синові подарунки на Різдво, дарує мені квіти на день народження. Два роки тому я усвідомила, що досягла стелі у своїй професійній сфері. Якщо я хочу продовжувати займатися своєю кар'єрою, мені треба пройти перепідготовку і перейти в інший відділ або піти в приватний бізнес. Але щось у мені чинить опір цьому. Я відчуваю, що не маю права піти. Мій начальник вже немолод, і, можливо, я зможу перейти на іншу роботу, коли він піде на пенсію. А поки я відчуваю, що повинна залишитися: адже начальник завжди був такий уважний до мене ".
Створюється враження, що через дрібні знаки уваги ця жінка мимоволі прийняла на себе певні зобов'язання і в результаті просто не може почати шукати кращу роботу. Ця розповідь - хороший урок для менеджерів, як правильно виховувати лояльність у підлеглих. Дрібниці мають велике значення, особливо коли вони пов'язані з такими серйозними життєвими правилами, як взаємний обмін.
2. Зобов'язання і послідовність. Ми схильні до послідовності у своїх діях, словах і судженнях. Суспільство високо оцінює послідовних і обов'язкових людей, прикріплюючи ярлики «надійний», «вірний», «тримає слово», і засуджує непослідовність: «вітер в голові», «сім п'ятниць на тижні», «сьогодні одне, завтра інше». Одного разу вибравши дорогу, напрямок, спосіб дії, людина часто виявляється не в силах подолати тиск правила послідовності і змінити рішення, яким би дурним і нелогічним воно не здавалося.
Компанія Amway, що використовує мережевий маркетинг для просування своїх товарів, сприяє досягненню досконалості своїх співробітників наступним чином. Штатних співробітників просять ставити перед собою індивідуальні цілі, що стосуються продажів, і брати на себе відповідні зобов'язання, причому обов'язково записувати їх. "Поставте мету і запишіть її. Якою б не була ця мета, важливо те, що ви її поставили, тому у вас є на що націлюватися - і ви це записуєте. Коли ви досягнете однієї мети, поставте іншу і запишіть її "..
3. Соціальний доказ. Чалдіні так формулює це правило: «Ми вважаємо свою поведінку правильною в цій ситуації, якщо часто бачимо інших людей, які поводяться подібним чином». Владу суспільства люди підмітили ще з незапам'ятних часів. Сила впливу цього механізму величезна. Природно, що такий потужний засіб впливу не залишився непоміченим продавцями і маркетологами.
4. Благорозташування. Сутність цього правила полягає в тому, що ми зазвичай найохочіше погоджуємося виконувати вимоги тих, кого ми знаємо і хто нам подобається. Виділяють три основні аспекти, що формують благорозташування: це фізична привабливість, схожість і похвали.
У Детройті живе людина на ім'я Джо Джирард, який протягом багатьох років застосовував правило прихильності для збуту автомобілів марки Chevrolet. Він працював продавцем у демонстраційному залі. Дванадцять років поспіль Джирард за кожен робочий день у середньому продавав понад п'ять автомобілів, а його ім'я увійшло до Книги рекордів Гіннесса. Формула успіху, якою користувався Джирард, була простою. На його думку, вирішальними є два фактори: підходяща ціна і продавець, який викликає симпатію. «Знайдіть продавця, який би подобався покупцям, призначте прийнятну ціну - і ви будете постійно укладати вигідні угоди».
5. Авторитет. Ми схильні з більшою охотою погоджуватися на вимоги і вище оцінювати думки і вчинки, якщо вони виходять від людей, авторитетних у наших очах. Є три основні критерії, за якими ми визначаємо ступінь авторитетності людини: титул (звання), одяг (зовнішній вигляд) і атрибути (речі, що свідчать про соціальний статус: автомобіль, годинник, ручка, сигарети тощо). Сила авторитету часом може бути непереборна.
Соціальний психолог Стенлі Мілграм захотів з'ясувати, наскільки далеко простягається влада авторитету (Milgram, 1974). Якщо б ви виконували наказ дослідника, з яким ніколи не зустрічалися раніше, якби він попросив вас завдавати жертві болісних ударів електричним струмом, хоча вам заздалегідь сказали, що ці удари можуть бути смертельними. До публікації результатів дослідження Мілграм описав ці процедури 40 психіатрам провідних медичних шкіл і попросив їх передбачити, як поведуть себе люди. Вчені визнали, що менше 4% випробуваних продовжать експеримент після того, як жертва перестане реагувати, і тільки 0,01% доведуть експеримент до кінця. Психіатри суттєво недооцінили силу авторитету. Понад 80% учасників продовжили експеримент, після того як жертва перестала реагувати. 65% випробовуваних пішли до кінця, не звертаючи уваги на крики невинної жертви і подальшу тишу, - просто тому, що «бос» велів їм це зробити. Такий високий рівень підпорядкування залишився незмінним, коли дослідники нещодавно відтворили експеримент Мілграма.
Не дивно, що в організаціях проблема беззаперечного підпорядкування навіть нераціональним наказам стоїть досить гостро. Ця проблема має два важливих слідства: по-перше, підлеглий знімає з себе відповідальність за результати своїх дій («Я лише виконував наказ»), а, по-друге, невірний наказ навряд чи буде оскаржений або скоригований. Саме тому проблемі залежності від авторитету слід приділяти особливу увагу в процесі формування організаційної культури.
6. Дефіцит. Цінність чого-небудь позитивного в наших очах істотно збільшується, коли воно стає недоступним. Іншими словами, дефіцитні об'єкти ми схильні оцінювати вище і прагнути володіти ними. Як наслідок, ми з крайньою небажанням поступаємося своїми позиціями володіння чим-небудь: через те, що об'єкт може стати недоступним, його цінність в наших очах різко зростає.
Компанія Procter & Gamble спробувала скасувати купони на накопичувальні знижки при купівлі їх продукції, замінивши їх більш низьким загальним рівнем цін. Таке рішення викликало справжній вибух обурення - протести, бойкоти продукції, потік скарг, хоча, за даними Procter & Gamble, покупці використовували тільки два відсотки купонів. Характерно, що в ході попередніх експериментів тимчасове вилучення купонів не викликало обурення: покупці платили за продукти, не виявляючи ні найменшого незадоволення. Як писали в тій статті, спалах обурення стався тому, що керівництво Procter & Gamble не врахувало одну просту річ: «Покупці вважають купони своїм невід'ємним правом». Люди люто реагують на спроби відібрати що-небудь, навіть якщо вони цим ніколи не користуються.
Хоча для керівництва Procter & Gamble вибух обурення, можливо, і був неприємним інцидентом, вони самі несвідомо спровокували його. Купони, що дають право на знижки, існують в США більше ста років, а компанія Procter & Gamble використовувала їх десятиліттями, тим самим привчаючи покупців до думки, що купони - це їх право, яке вони вже давно звикли вважати невід'ємним.